최종 합격자가 이탈할 때, 기업에 발생하는 손실은 적지 않습니다.
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⁕ 되돌릴 수 없는 시간 손실 : 이 채용을 위해 투입된 모든 시간 자원 ⁕ 잃어버린 유력 후보군 : 합격 발표 후 함께 상실된 다른 후보자들 ⁕ 기회비용 손실 : 인력 공백으로 인한 조직 전반의 속도 저하 ⁕ 내부 인력 소진 : 버티고 있던 기존 인력의 2차 이탈 리스크 |
그래서 최종 합격자의 입사 거부는 단순히 한 명의 인재를 놓친 사건이 아니라, 조직의 시간과 에너지, 신뢰를 동시에 잃는 사건으로 다가오는데요. 인력 공백으로 인한 전략 지연, 이 때문에 발생하는 조직 전반의 손실을 최소화하기 위해 우리의 채용은 몇 가지 기준과 원칙에 의해 더욱 단단해질 필요가 있습니다.
1️⃣원칙 - "오퍼 전 기업의 최종 판단은 끝나 있어야 한다"
합격을 결정하고 오퍼 단계에 와서도 흔들리는 기업이 있습니다. 후보자를 왜 뽑았는지 내부적으로 확고하게 정리하지 못했기 때문입니다. 그래서 마지막 순간까지도 조건을 재검토하거나 후보자의 역량 및 리스크를 재확인하거나 다짐을 요구하는 일도 발생하지요.
이때 후보자는 기업이 신중하다고 느끼는 것이 아니라 ‘여전히 최종적으로 결정하지 못했다’고 여깁니다. 여러 후보자 간 비교가 여전히 진행 중이라 느끼며 불안해합니다. 그래서 채용팀은 최종 면접 ‘후‘가 아니라 최종 면접 ‘전’에 ①왜 이 후보자인가 ②어떤 롤을 기대하는가 ③어디까지 신뢰하는가를 정해두고, 이 조건을 충족할 때 합격을 통보하는 것으로 기준을 정해야 합니다.
# 1도움을 위한 라운드HR
💪 디브리프 기능 :
면접관들의 평가를 한데 모아, 팀의 판단으로 정리하는 협업 기능 [자세히 보기]
→ 평가가 흩어지지 않도록 판단의 근거와 합의 과정을 히스토리로 남깁니다.
2️⃣원칙 - "기업의 일관된 기준을 고수한다"
지원자들에게 우리의 판단 기준을 공개할 필요는 없습니다. 다만 내부적으로 평가 기준이 일관되게 관리되어 있어야 합니다. 채용 프로세스 속에서 지원자들이 판단 기준의 일관성을 민감하게 보고 느끼기 때문입니다.
일례로 B2B SaaS 기업 A사의 경우, ‘실무자들이 납득할 수 있는 인재’를 선발한다는 원칙으로 특별한 면접 프로세스를 운영합니다. 1차 면접에서 지원자와 함께 일할 동료(=팀원)들이 면접을 봅니다. 팀원들의 전원 합의를 거친 후보자만이 2차 면접에 올라가 상사(=팀장)에게 면접을 봅니다. 팀장은 팀원 면접에서 통과한 후보자들 중 가장 함께 일하고 싶은 후보자를 3차 임원 면접에 올립니다. 이때 임원진은 실무자들의 지지를 얻으며 올라온 최종 후보자를 이미 현장에서 함께 일할 준비가 된 사람으로 간주합니다. 조직 적합성과 성장 가능성만 확인되면 믿고 합격시킬 수 있는 것입니다.
3️⃣원칙 - "의심은 검증으로 끝낸다"
공유주방 플랫폼 B사는 최종 면접에 참여한 후보자의 잦은 이직 경력이 신경 쓰여 “만약 3년 내로 퇴사하게 된다면 일정 금액을 위약금으로 지불한다는 계약서를 쓸 수 있나?”라고 물었습니다. 후보자는 “불가하다”는 냉랭한 답변 후 헤드헌터를 통해 지원 철회 의사를 전했는데요. B사는 마지막까지 해소하지 못했던 의심 요소를 끝까지 붙잡다 핵심 인재를 놓치게 됐습니다.
리스크가 있는 지원자를 대할 때, 기업은 서류 - 과제 - 면접 단계에서 의심되는 부분을 충분히 검증해야 합니다. 그리고 검증 과정을 거쳤다면 예측할 수 없는 리스크를 감수하겠다는 판단까지 포함하여 결정해야 합니다. 합격 후까지 리스크 요인으로 흔들리는 모습을 보인다면 인재는 기업을 확신하지 못하고 이탈하게 됩니다.
4️⃣원칙 - "관리자 리스크를 빠르게 노출한다"
애써 좋은 관리자처럼 보이게 하지 말고, 진짜 모습을 빠르게 보여주는 것이 더 좋습니다. 채용 프로세스 초반부터 지원자가 함께 일할 관리자에 대한 정보를 노출하고 업무 스타일과 속도감, 피드백 방식 등을 보여줘야 이를 토대로 자신과 맞지 않다고 여기는 지원자는 빠르게 떠날 수 있고, 반대로 남은 후보자에 대한 확신은 더 커질 수 있기 때문입니다.
풀필먼트 플랫폼 C사는 모든 조건에 부합하는 마케팅 전문 인력을 마침내 발견했고, 처우 등 협의만을 앞둔 상황이었습니다. 문제는 합격자와 함께 일할 상사의 업무 스타일에 있었습니다. 첫 출근까지 한 달여 시일을 앞둔 합격자에게 미리 스터디하면 좋을 자료를 보내며 기획안을 구상해 오라고 지시했던 것입니다. 합격자의 입사 철회로 C사는 채용을 다시 처음부터 시작하게 됐습니다.
5️⃣원칙 - "한정된 연봉 테이블은 판단 전에 공개한다"
지원자 입장에서 연봉은 ‘조정’하는 것이지 ‘재평가’의 영역이 아닙니다. 지난한 채용 프로세스를 통해 업무 역량과 스킬을 모두 검증했는데 마지막 단계에서 직전 연봉 수준보다 더 깎으려는 시도가 나오면 허탈감은 물론이고 배신감까지 들지요. 이탈 가능성이 급상승하는 지점인데요.
물론 연봉 테이블이 한정되어 있는 것은 기업 입장에서는 당연한 일입니다. 예산이 정해져 있었고, 좋은 인재와 연봉 협상에 미스매치가 발생했다면 기업은 두 가지 중 하나를 선택해야 합니다. ① 예산을 올리고 판단을 수정합니다. 이 사람이 조직의 방향과 속도를 바꾸는 인재이고 2~3년 내 대체가 어려운 역할이기 때문입니다. ② 예산을 유지하고 채용을 포기합니다. 이 사람이 우리에게 너무 과분해서 알맞은 보상을 줄 수 없다면 다른 후보자를 찾을 수밖에 없습니다.
최종 합격자의 이탈을 줄이는 가장 확실한 방법은 더 많은 조건을 제시하는 것이 아니라, 기업이 후보자에 대한 흔들리지 않는 판단을 보여주는 것입니다. 우리가 왜 후보자를 뽑았는지 일관되게 설명하고, 어떤 역할을 기대하는지 분명히 밝히며, 그 판단이 입사 후에도 유지될 것이라는 신호가 전달될 때 후보자는 비로소 확고한 결정을 내릴 수 있습니다. 결국 후보자가 선택하는 것은 조건의 총합이 아니라 그 뒤에 있는 기업의 판단 상태입니다.
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